如何让混乱的团队管理变得条理清晰?

如何让混乱的团队管理变得条理清晰?

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为何团队管理经常陷入混乱之中?

当团队高管召开某个项目研讨会时,大家或缄默不语,一言不发,或对其他人提出的建议不置可否,但是会议结束后,大家却习惯于私下大吐苦水,抱怨会议中决定的某项策略不可行。

团队是一个复杂的系统,团队领导只给“画大饼”,指望全靠愿景驱动,那是远远不够的。

全球第一CEO杰克·韦尔奇说:如果领导力只是一串简单的规定,那么事情将变得容易很多。

杰克·韦尔奇说是通用电气(GE)前董事长兼首席执行官,执掌GE 20年。被誉为 “美国当代最成功最伟大的企业家”,他的管理哲学被纳入诸多商学院教学案例,是无数企业家的偶像。

1981年4月,年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上第八任,也是最年轻的董事长和首席执行官。

但上任之初,已有117年历史的GE正面临美国大公司的通病:机构臃肿、官僚主义、墨守成规、效率低下;外部经济环境虽然正在从衰退中走出来,但也十分艰难。

韦尔奇展开大刀阔斧的改革,其中最引发争议的就是“裁员”,韦尔奇的铁腕手段,被愤愤不平的员工冠以“中子弹杰克”的称号。

最终,在他的领导下,这个工业巨子删繁去冗、重焕生机,市值从100多亿美元一度增至5000亿美元以上,在1999年成为全球市值最高的企业。

他说:几十年来,我经历了千差万别的各种情况,从负责3个人组成的团队,到领导有3万人的部门。我执掌过奄奄一息的业务,也驾驭过高速增长的业务,遇到过无数并购与分拆、组织危机的时刻和时来运转的光景,以及起起伏伏的经济状况。

在这些情况下,一些管理方法成了他的准则:领导力就是处理好每天的平衡问题。

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如何让混乱的团队管理变得条理清晰?

杰克·韦尔奇曾说:你之所以被选为领导,就是因为有人相信你,他们认为你有足够的智慧、经验和毅力,能很好地平衡各种团队利益关系。

而首要关系就是责、权、利三者之间的平衡关系。

什么是责权利呢?简单来说:

责:所需要承担的任务,如团队KPI。

权:所拥有相应的权力,如营销费用。

利:实现KPI以后所获得的收益。

“责权利三角关系”是对管理这门学科的简单总结,使管理规划化、条理化、清晰化。

韦尔奇认为,管理的真谛就是把复杂的问题简单化,将混乱的事情规范化。他甚至表示,他的目标就是要“将我们所做的一切事情、所制造的一切东西都‘简单化’。”

员工承担的责任越大,权利和利益就越大,反之亦然。如果违背了这个原则,就失去了管理的公平性和客观性,就会带来管理上的混乱。

团队中的大部分管理问题,来自于责任、权利和利益的不对等。承担责任的人不能享受权利和利益,不承担责任的人却享受着权利和利益。

比如:产品研发人员承担着最大的责任,要为产品的最终效益负责。但是,他们却不能享受对等的权利和利益。产品效益好,他们不能分享收益;产品效益不好,他们却要承担考核责任,甚至会下岗。

这就是责、权、利不能实现对等和平衡,企业里就没有人愿意担责,就没有人去主动创造效益。

要做好团队管理,要实现责、权、利的对等。

首先,要基于部门和员工所承担责任,去为他们匹配对等的权利和利益。做到责、权、利对等,则要先责、利对等,薪酬和岗位责任对等。让每个人在各自岗位上找到自己的责任、权力和利益,形成这个等边三角形。

其次,权力对标责任,责任越大,赋予的权力也要越大,因为责任越大,意味着工作难度越高,一旦失败要承受的后果也越严重,因此,为了顺利完成工作任务,必须要赋予相应的权力,以便达到岗位职责的目的。

理清员工的责、权、利,员工知道了什么是我干的、什么不是我干的、我干了有什么好处、我能得到什么价值,那么员工肯定会努力干!

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